Eine Geschichte über Kooperationsfähigkeit

Der Konflikt hat keinen Namen. Er nennt sich „Abstimmung“. Und gerade weil er so harmlos klingt, ist er gefährlich.

Das Kundenportal hängt seit drei Monaten zwischen IT und Operations. Unfähig ist niemand. Beide Seiten verteidigen ihre Wahrheit wie eine Burg. Es ist eine dieser Situationen, die von außen nach Sachthema aussehen und innen längst Beziehungsthema geworden sind.

Ich sitze seit 7:30 Uhr im Büro, Kaffee Nummer zwei, und starre auf den Statusbericht. Gelb-rot. Wieder. „Entscheidung ausstehend“, steht da. „Abhängigkeiten nicht aufgelöst.“ Wenn ein Projekt auf diese Weise stirbt, stirbt es nicht an Abhängigkeiten. Es stirbt an fehlender Kooperation.

Um 9:00 Uhr kommt die Runde zusammen: IT-Leitung, Operations-Leitung, zwei Projektverantwortliche. Der Raum ist freundlich eingerichtet, aber die Luft ist gespannt. Ich erkenne die Körpersprache sofort: Brust nach vorn, Kinn leicht hoch, Arme nah am Körper, jeder bereit, seine Position zu verteidigen.

„Wir brauchen die finale Datenstruktur, bevor wir live gehen“, beginnt die IT-Leiterin. Sie spricht ruhig, aber mit dieser scharfen Präzision, die sagt: Ihr habt das noch nicht verstanden. „Und wir brauchen einen fixen Live-Termin, bevor wir Ressourcen binden“, antwortet die Operations-Leitung. Im Ton hört man: Ihr wollt uns wieder ins Risiko schicken.

Pingpong.

„Ohne stabile Daten riskieren wir Systemabbrüche.“ „Ohne Terminverbindlichkeit riskieren wir, dass die Leute wieder in anderen Themen verschwinden.“ „Dann müsst Ihr Eure Anforderungen klarer formulieren.“ „Dann müsst Ihr unsere Realität im Betrieb ernster nehmen.“

Ich höre fünf Minuten zu. Mehr brauche ich nicht. Ungeduldig bin ich nicht. Ich sehe nur, wie wir sonst wieder in den alten Kreis laufen.

„Stopp“, sage ich.

Sie verstummen schneller, als ich es erwartet habe. Vielleicht, weil sie selbst merken, wie festgefahren das gerade ist.

„Ich höre zwei Dinge“, beginne ich. „Erstens reale fachliche Abhängigkeiten. Zweitens ein Beziehungsthema. Und das zweite frisst das erste.“

Die IT-Leiterin atmet aus, als wolle sie widersprechen, hält aber inne. Operations schaut etwas zur Seite. Niemand widerspricht. Das ist auch eine Art Zustimmung.

„Wir machen jetzt etwas anderes“, sage ich. „Wir definieren ein gemeinsames Ziel, das größer ist als Eure Bereichslogik. Dann legen wir drei gemeinsame Erfolgskriterien fest. Erst danach reden wir über Termine und Aufbau.“

Ich gehe zum Whiteboard und schreibe groß: Ziel: Kundenportal live in Q2 mit stabiler Kund*innenführung und geringer Nacharbeit.

„Was heißt stabil für Euch?“ frage ich, und schaue zuerst zur IT.

„Keine Systemabbrüche im Bestellprozess“, sagt sie sofort. „Und saubere Schnittstellen, damit wir nicht nachts in Notfall-Schleifen hängen.“

„Und für Euch?“ frage ich Operations.

„Keine Hotline-Explosion nach Go-live“, sagt er. „Und klarer Ablauf für den Innendienst, sonst bricht uns der Betrieb.“

Ich nicke. „Gut. Das sind gemeinsame Kriterien. Kein IT-Kriterium und kein Operations-Kriterium. Es sind Kriterien für Erfolg.“

Ich schreibe drei Punkte auf:

Bestellprozess ohne Systemabbrüche in Pilotregion.

Innendienstprozess lauffähig ohne Zusatzpersonal.

Kund*innenfeedback nach vier Wochen mindestens „zufrieden“.

„Einverstanden?“ frage ich.

Zögerndes Nicken. Es ist der erste Moment, in dem beide Seiten gleichzeitig „ja“ sagen, ohne ein „aber“ hinterher zu schieben.

„Dann zum nächsten Schritt.“ Ich drehe mich zu ihnen. „Kooperation heißt nicht, dass Ihr Euch einig fühlen müsst. Kooperation heißt, dass Ihr Verantwortung teilt. Darum will ich ein Tandem.“

Sie schauen mich an.

„Ein Tandem aus IT und Operations übernimmt gemeinsam die Verantwortung für das Portal. Kein getrenntes Reporting mehr. Keine E-Mails in Verteilerform. Ihr kommt wöchentlich gemeinsam zu mir, mit einem Status und mit Entscheidungsvorlagen. Wenn Ihr Euch nicht einig seid, kommt Ihr mit Optionen, nicht mit Schuld.“

Die beiden Projektverantwortlichen schauen kurz auf ihre Leitungen. Das ist das Risiko an Tandems: Selbstständigkeit. Und Macht teilen.

„Jonas“, sagt die IT-Leiterin schließlich und nickt zu ihrem Projektleiter. Operations zögert einen Moment, dann: „Miriam.“

Jonas und Miriam sehen aus, als hätten sie gerade eine neue Rolle bekommen, ohne vorher gefragt zu werden. Beides sind starke Leute. Beide sind aber auch Kinder ihrer Bereiche. Ich weiß, dass das nicht automatisch funktioniert.

„Ihr zwei“, sage ich ruhig. „Ihr seid ab heute gemeinsam verantwortlich. Nicht für Eure Bereiche, für das Ziel. Ihr entscheidet im Zweifel für das Portal, nicht für den Bereich.“

Jonas schluckt. „Und wenn wir gegensätzliche Prioritäten haben?“

„Dann arbeitet Ihr sie offen heraus“, sage ich. „Und wenn Ihr sie nicht lösen könnt, kommt Ihr zu mir. Und zwar früh.“

Operations schaut skeptisch. „Das klingt nach zusätzlichem Aufwand.“

„Es ist zusätzlicher Aufwand“, sage ich ohne Scham. „Aber anstrengend zusammen ist weniger teuer als bequem gegeneinander.“

Die IT-Leiterin lächelt kurz, fast trotz sich selbst. Operations schaut mich an, als wolle er prüfen, ob ich das wirklich durchziehe. Ich halte seinen Blick.

Wir besprechen noch organisatorische Details: wöchentliche Terminfenster, wie Entscheidungen dokumentiert werden, welche Mindestinformationen in Statusberichten stehen. Ich halte es bewusst schlank. Kooperation ist kein Bürokratie-Programm. Kooperation ist ein Führungsverständnis.

Als die Runde endet, bleibt Operations kurz stehen. „Kathi“, sagt er leiser, „ich habe Sorge, dass meine Leute zu kurz kommen, wenn ich zu viel in das Tandem gebe.“

Ich nicke. „Ich verstehe das. Und genau deshalb brauchst Du eine Führung, die so stark ist, dass sie auch mal loslassen kann. Deine Leute profitieren langfristig, wenn dieses Portal hält.“

Er schaut nachdenklich. „Und wenn es nicht hält?“

„Dann tragen wir die Verantwortung gemeinsam“, sage ich. „Nicht Du allein.“

Zwei Wochen später sitze ich wieder mit Jonas und Miriam im Status. Sie kommen zusammen, nicht nacheinander. Das ist ein kleines Detail, aber es ist ein Zeichen. Sie haben eine gemeinsame Story: Was läuft, was blockiert, welche Optionen es gibt.

„Wir haben die Datenstruktur in drei Mustern reduziert“, sagt Jonas. „Das macht den Bestellprozess stabiler.“ „Und wir haben den Innendienstablauf so angepasst, dass er ohne Sonderrollen geht“, ergänzt Miriam. „Die Leute sind entspannter.“

Ich spüre, wie in mir ein stilles „endlich“ auftaucht. Gelöst sind nicht alle Probleme. Die Verantwortung liegt jetzt da, wo sie hingehört: zwischen den Bereichen, nicht gegen sie.

Kooperation ist kein Gefühl. Kooperation ist eine Entscheidung, die man strukturell möglich macht.